AGORA VAMOS CONTRUIR O NOSSO BALANCED SCORECARD

(See the English version at bottom of the post)

Bom pessoal , fechando o ciclo de postagens sobre BSC, coloco a seguir algumas observações complementares , que ainda poderão ser úteis, caso você resolva implantar uma Gestão Estratégica em sua empresa ou mesmo na sua linha de negócios.
O que pretendo também com esta postagem é incentivar o comprometimento com o scorecard entre os executivos e gerentes, dando a dica de como construir um Balanced Scorecard útil ,ajudando-os a alcançar os objetivos de seus programas.

A construção do primeiro BSC funciona melhor numa Unidade estratégica de negócios, de preferência uma que tenha atividades de uma cadeia de valores completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços.

Essa Unidade terá seus próprios produtos e clientes, operações de marketing e canais de distribuição e instalação da produção.

IMPORTANTE

Um BSC para um único departamento funcional ou para uma única iniciativa pode ter alcance restrito. Um conjunto de indicadores de desempenho chaves provavelmente seria suficiente para esse propósito.

O Coordenador do projeto deverá analisar o relacionamento da Unidade com outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa. Deverá também realizar entrevistas com os principais executivos para conhecer:

· Os objetivos financeiros estabelecidos para a Unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de caixa etc.) .

· Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, políticas em relação a funcionários, relacionamento com a comunidade, competitividade de preços, inovação).

· Relação com outras Unidades (clientes comuns, competências essenciais, oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamentos entre fornecedores e clientes internos).

Este Coordenador também deverá preparar material básico do BSC, bem como os documentos internos sobre a visão e a estratégia da empresa assim como da Unidade. Esse material precisará ser fornecido a cada executivo da Unidade de Negócios.

Deverá também obter informações sobre o setor e o ambiente competitivo da Unidade de negócios, inclusive sobre tendências significativas de tamanho e crescimento do mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas.
Bom, depois disto tudo, chega a hora das entrevistas em que o Coordenador também deverá esclarecer aos executivos tudo que for necessário para o alinhamento do projeto.

Segue abaixo o que entendo devem ser objetivos destas entrevistas

Objetivos da entrevistas

· Comunicar o conceito do BSC aos executivos.

· Responder dúvidas sobre o conceito.

· Obter informações iniciais sobre a estratégia organizacional.

· Tradução da estratégia em objetivos e medidas para o BSC.

· Indução da empresa a pensar em traduzir a estratégia e os objetivos em medidas operacionais tangíveis.

· Conhecer melhor as possíveis preocupações dos principais interessados em relação e implementação do scorecard.

· Identificar conflitos potenciais entre os participantes.

Ø Pontos de vista

Ø Estratégia

Ø Objetivo

Ø Pessoal

Ø Interfuncional

Após esta fase de entrevistas o Coordenador e outros membros da equipe de projeto deverão se  reunir para discutir as respostas obtidas nas entrevistas, destacar questões importantes e preparar uma relação preliminar de objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião com a equipe da alta administração.

O resultado desta sessão de síntese precisa ser uma lista e uma classificação de objetivos nas quatro perspectivas.

A equipe devera então tentar determinar se a relação preliminar de objetivos prioritários retrata a estratégia da Unidade de Negócios, e se os objetivos nas 4 perspectivas parecem estar interligados em relações de causa e efeito.

Essas observações podem servir como objeto de discussão durante a próxima fase que seria um workshop executivo, que sugiro, seja realizado da seguinte forma;

Este workshop deverá reunir a equipe executiva da corporação, a equipe executiva da Unidade de Negócio e a equipe de projeto com a finalidade de conversarem sobre a resposta a seguinte pergunta:

“Se eu for bem-sucedido na minha visão e estratégia de que maneira o meu desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos internos da empresa e para minha capacidade de crescer e melhorar?”.

Até o final deste workshop a equipe executiva provávelmete terá identificado de três a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, assim como uma descrição detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. Após isto o Coordenador deverá preparar e distribuir um documento sintetizando as conclusões dos grupos.

Em seguida o Coordenador junto com subgrupos formados pela equipe de projeto e executivos da Unidade de negócios deverão trabalhar sobre 4 pontos principais:

· Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções expressas no primeiro workshop executivo

· Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e comunicam a intenção do objetivo.

· Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentando sempre identificar de que maneira cada medida influencia a outra.

· Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações necessárias para tornar essas informações acessíveis.

Independente de outros indicadores, determinadas medidas essenciais normalmente aparecem na maioria de scorecard de empresas.
Vejam abaixo alguns exemplos que separei, para facilitar a identificação dos mesmos:
                 Indicadores financeiros essenciais

· Retorno sobre o investimento/valor econômico agregado.

· Lucratividade

· Aumento / mix de receita

· Produtividade da Redução de custos

Indicadores essenciais de clientes

· Participação de mercado

· Aquisição de Clientes

· Retenção de Clientes

· Lucratividade de clientes

· Satisfação de Clientes

Indicadores essenciais de processos internos

· Qualidade

· Ciclo de desenvolvimento

· Produtividade

Indicadores essenciais de aprendizado e crescimento

· Satisfação dos funcionários

· Retenção de funcionários

· Lucratividade por funcionários

Dando então continuidade , o resultado final dos subgrupos pra cada perspectiva deverá ser:

· Uma lista de objetivos para a perspectiva acompanhada de uma descrição detalhada de cada objetivo.

· Uma descrição dos indicadores para cada objetivo.

· Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado.

· Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas.

Quando esses resultados forem alcançados o coordenador poderá sugerir um segundo workshop.

Neste segundo workshop estará envolvendo o mesmo público do primeiro para definirem os seguintes assuntos:

· Ajustes finos nas estratégias e objetivos da Unidade.

· Averbar os indicadores escolhidos.

· Definir plano de comunicação para todos os funcionários.

· Definir objetivos e metas de superação a serem alcançados no período do plano.

Depois de tudo afinado podemos agora pensar em construir o BSC e para isto , seguem algumas outras etapas realmente importantes que facilitarão a implantação do projeto;

Desenvolver o plano de implementação

O Coordenador junto com os líderes dos subgrupos formados pela equipe de projeto e executivos da Unidade de negócio, deverá formalizar as metas de superação e desenvolverá um plano de implementação do BSC.

· O Plano deve incluir:

Ø A maneira como os indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informações.

Ø Comunicação do BSC a toda organização.

Ø Incentivo a definição das métricas de 2º nível.

Ø Sistema de informações executivas.

Também poderá ser desenvolvido um sistema de informações executivas que vincule as métricas de alto nível da Unidade de Negócio ao chão-de-fábrica e as medidas operacionais de cada área.
Antes de disparar todo o processo pela Unidade de negócio a mesma equipe dos workshops’s anteriores poderá se reunir mais uma vez para ratificar todos os objetivos e indicadores desenvolvidos e validar a metas de superação propostos anteriormente.
Finalizar o Plano de Implementação

Para criar valor o BSC deve ser integrado ao Sistema gerencial da organização. Recomendo que os executivos comecem a utilizar o Balanced Scorecard no prazo de 60 dias. É óbvio que um plano de implementação progressiva precisará ser desenvolvido, mas podemos utilizar as melhores informações disponíveis no intuito de focalizar a ação gerencial sobre as prioridades do scorecard. Com o tempo os sistemas de informações gerenciais serão ajustados ao processo.

Seguem abaixo alguns exemplos de estratégias de uma empresa fictícia (FEMALE CORPORATION), assim como outros pontos relevantes que poderão servir como elementos direcionadores de seu projeto:

Estratégias Definidas

· A Female deve aumentar sua participação no guarda-roupa dos clientes alvo.

· A maior participação de guarda roupa será conseguida através da lealdade dos clientes. Queremos que os clientes nos visitem durante todo o ano e venham a Female quaisquer que sejam as necessidades relacionadas ao seu estilo de vida.

· Para criar lealdade:

Ø Nossas mercadorias devem definir nossos clientes, suas necessidades e a imagem a que aspiram.

Ø Nossa marca deve satisfazer aos objetivos de estilo de vida e aspirações dos clientes.

Ø Nossa experiência de compra deve estimular a lealdade dos clientes.

Ø Devemos trabalhar excepcionalmente bem para definir quem são os nossos clientes e seus hábitos de compras.

Foram definidos os seguintes atributos:

Produtos e Serviços

· Oferecer modernidade e qualidade que os clientes percebam como de alto valor, a preço justo.

· Oferecer mercadorias modernas que satisfaçam às necessidades e aspirações do vestuário de nossos clientes através da marca Female.

· Garantir a mais alta qualidade e consistência de corte em todos os estilos e categorias de produtos.

Relacionamentos Com os Clientes

· Lojas com ótima aparência e estilo moderno.

· Cliente recepcionada por funcionários de boa aparência, vestidos com elegância e sorridentes.

· Funcionários com bons conhecimentos dos produtos.

· Funcionários capazes de atender às clientes pelo nome.

· Agradecimento sincero e convite para um breve retorno.

Imagem e Marca

Faremos da Female uma marca dominante em nível nacional, entendendo claramente o nosso cliente-alvo e nos diferenciando na satisfação de suas necessidades.

Perspectiva dos Processos Internos

As medidas de satisfação do cliente devem ser traduzidas em dados que indiquem o que será necessário fazer internamente para atender as expectativas de seus clientes. Os executivos devem identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes-alvo e acionistas. Essa análise costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a empresa deverá buscar a excelência.

Logo, quando estiver definindo o BSC aproveite para inovar com:

· Novas soluções

· Novos processos de operações

· Novos produtos/serviços

· Novos Serviços pós-venda

Nesta perspectiva do BSC, recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenham início com o processo de inovação, passe pelos processos de operações e termine nos processos de serviços pós-venda.

Logo, temos:

a) Processos de Inovação

b) Processos de Operação

c) Processos de Serviços Pós-Venda

Medidas do Processo de Inovação

Para se definir o conjunto de medidas do processo de inovação a empresa deve se questionar em pelo menos dois itens.

a) Que tipo de benefícios os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?

b) Como poderemos, através da inovação, oferecer esses benefícios ao mercado, antes dos concorrentes?

Com as respostas destas perguntas, então, poderemos definir as várias medidas deste processo.

Exemplo:

· % de vendas gerado por novos produtos

· % de vendas gerado por produtos proprietários.

· Lançamento de novos produtos x lançamento da concorrência.

· Lançamento de novos produtos x planejamento

· Capacidade técnica do processo de produção

· Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos.

· % Produtos que atendem a especificação original.

· % de modificações de projeto.

Medidas do Processo de Operações

Representam a onda curta da criação de valor nas empresas. Tem início com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes,aos clientes atuais.

Essas medidas normalmente envolvem as seguintes variáveis:

· Qualidade

· Tempo de Ciclo

· Custos de Processos

Exemplo de algumas medidas:

· % de rejeição no processo

· % de Produtividade

· % Redução de custos

· % Perdas em transporte

· % Perdas em produção

· % Custos da Qualidade / Não Qualidade

· % Acuracidade dos estoques

· % Cumprimento do mix de produção

· % Estoque desbalanceado

· Giro de estoque

Medidas do Processo de Serviços Pós-Venda

Neste caso a empresa estará medindo o reflexo da qualidade percebida de seus produtos e serviços no ciclo de pós-venda.

Normalmente essas medidas envolvem variáveis como, garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções, e processamento dos pagamentos,como a administração de cartões de créditos. Exemplos de algumas medidas:

· Cumprimento do prazo de entrega

· % de defeitos no campo

· % de reclamações

· % Devoluções de produtos (qualidade)

· % Processos de cobrança errados

· % Reconhecimento da marca

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a base que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

As categorias principais para esta perspectiva são:

· Capacidades dos funcionários.

· Capacidades dos sistemas de informação.

· Motivação, empowerment e alinhamento.

A seguir exemplificamos alguns indicadores e medidas de aprendizado e crescimento:
· Reciclagem

· Índice de cobertura de funções estratégicas

· Tempo médio necessário para que os funcionários atinjam os novos patamares de competências, exigidos.

· Capacidade de sistemas.

· % de sugestões.

· % de Melhorias (processo de melhorias).

· Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes.

· Nº de projetos integrados.

· % de equipes com objetivos e incentivos compartilhados.

· % de gerentes em contato com o BSC.

· % de funcionários em contato com o BSC.

· % de gerentes com metas pessoais alinhadas ao BSC.

· % de funcionários com metas pessoais alinhadas ao BSC.

· % de funcionários que alcançaram metas pessoais.

Através dos setores e das medidas dessa perspectiva podemos concluir que a capacidade de alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento.

Agora para finalizar seguem algumas recomendações de cuidado e atenção que devem ser levadas em consideração na construção do seu BSC.

Alinhamento Estratégico

O BSC não é uma ferramenta de formulação estratégica, porém com muita freqüência verificamos que mesmo quando a equipe de altos executivos entende ter chegado a um consenso prévio em relação à estratégia da Unidade de negócios, a tradução dessa estratégia em medidas operacionais impõe o esclarecimento e a definição da própria estratégia.

Medidas Estratégicas Versus Medidas de Diagnóstico: Quantas Medidas há em um BSC?

Considerando que cada uma da quatro perspectivas do BSC pode exigir de 4 (quatro) a 7 (sete) medidas distintas , as empresas freqüentemente possuem scorecard com até 25 (vinte e cinco) indicadores.Quando o BSC é entendido como a manifestação da estratégia, o número de indicadores passa a ser irrelevante, pois as diversas medidas ficam interligadas numa cadeia de causa e efeito que descreve a estratégia da Unidade de Negócios.

As empresas normalmente possuem centenas de medidas que são capazes de monitorar para garantir o funcionamento esperado e advertir para a necessidade de medidas corretivas. Contudo essas medidas não são os vetores do sucesso competitivo. Elas captam os “fatores de higiene” necessários que permitem a operação de uma empresa e devem ser monitorados de forma diagnóstica, onde os desvios das expectativas sejam logo notadas; na realidade, trata-se de gerenciamento por exceção.

As medidas de resultados e dos vetores de desempenho no BSC, por outro lado, devem ser objeto de intensas e extensas interações entre os altos executivos e os gerentes de nível médio, à medida que eles avaliam as estratégias com base em novas informações sobre os concorrentes, os clientes, os mercados, as tecnologias e os fornecedores.

O Balanced Scorecard não substitui o sistema de medição cotidiana da empresa. As medidas do scorecard são selecionadas de modo a direcionar a atenção de executivos e funcionários para os fatores capazes de levar a empresa a grandes realizações competitivas. Desta forma o BSC precisa ser muito mais do que uma combinação de 15 a 25 medidas financeiras e não financeiras agrupadas em 4 (quatro) perspectivas . O BSC tem que contar a história da estratégia da Unidade de Negócios.

Barreiras para Implementação da Estratégia

Os executivos irão descobrir que o BSC lhes permitirá fechar a lacuna que antes existia em suas organizações:

Normalmente poderemos Identificar quatro barreiras específicas à implementação eficaz da estratégia.

a) Visões e estratégias não executáveis

b) Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos.

c) Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo.

d) Feedback tático, não estratégico.

Gerenciando e Vencendo as Barreiras

O desenvolvimento de um BSC deve começar pela equipe executiva. A formação e o comprometimento da equipe executiva são essenciais para a obtenção dos benefícios do scorecard.

A equipe executiva deve então compartilhar a visão e estratégia com toda a empresa bem como com os principais atores externos.

Deve agir comunicando a estratégia e vinculando-a as metas pessoais para criar entendimento e comprometimento entre todos os integrantes da organização.

Vinculação dos objetivos do BSC aos sistemas de compensação

O Conceito fundamental é o de que um modelo integrado de desempenho que defina vetores de desempenho estratégico nos diferentes níveis organizacionais deve ser utilizado como meio para o estabelecimento de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais. Assim o BSC no nível de Unidade de Negócios pode ser traduzido num scorecard correspondente para os departamentos, as equipes e os indivíduos de níveis hierárquicos e inferiores.

Amigos, espero realmente que tenha contribuído com o seu desenvolvimento e de sua empresa com as 8 postagens sobre Balanced Scorecard e fico à disposição em meu Blog para qualquer questão , ou mesmo o envio de algum material complementar que necessitarem.

Sucesso em seu projeto !

Um grande abraço

Executivo em Pânico

By Jorge Magalhães

English version


NOW LET'S BUILD OUR BALANCED SCORECARD

(See the English version at bottom of the post)

Hi, all

Closing the cycle of posts about BSC, follows some additional observations, which may still be useful, if you resolve to deploy a strategic management in your company or in your business line.
I also with this post would like to encourage commitment to the scorecard among executives and managers, giving the tip of how to build a Balanced Scorecard useful,  helping them achieve the objectives of their programmes.

The construction of the first BSC works best on a strategic business Unit, preferably one that has a complete value chain activities: innovation, operations, marketing, sales and services.

This unit will have its own products and customers, marketing operations and distribution channels and production installation.

IMPORTANT

A BSC for a single functional department or for a single initiative may apply restricted. A set of key performance indicators would probably be sufficient for this purpose.

The Project Coordinator will need to examine the relationship of the Business Unit with other Business Units, in addition to the corporate and divisional structure. It should also conduct interviews with top executives to learn about:

·The financial goals set for the unit (growth, profitability, cash flow and extraction volumes).

·The primary corporate themes (environment, safety, policies for employees, community relations, price competitiveness, innovation).

·Relationship with other units (common customers, core competencies, opportunities for integrated approaches to customers, relationships between suppliers and internal customers).

This coordinator should also prepare basic material of BSC as well as internal documents about the company's vision and strategy . This material must be provided to each business unit Executive.

He should also learn about the industry and the competitive environment of the unit, including on significant trends in the size and growth of the market, competitors and competitive products, technological innovations and customer preferences.
Well, after this l comes time of interviews in which the Coordinator should also clarify executives all necessary for the alignment of the project.
Below is what I feel should be goals of these interviews

Goals of interviews

·Communicate the BSC concept to executives.

·Answer questions about the concept.

·Initial information about the organizational strategy.

·Translation of the strategy on objectives and measures for the BSC.

·Induction of company thinking of translating the strategy and objectives into tangible operational measures.

·Learn more about the possible concerns of key stakeholders in relation to implementation of the scorecard.

·Identify potential conflicts between the participants.

Ø Views

Ø Strategy

Ø Goal

Ø Staff

Ø Cross-Functional

After this phase of interviews the Coordinator and other project team members should be  together to discuss the answers obtained in interviews, highlight important issues and prepare a preliminary relationship goals and measures that serve as a basis for the first meeting with the senior management team.

The result of this synthesis session needs to be a list and classification of objectives in the four perspectives.

The team must  try to determine whether the preliminary relationship portrays the priority objectives of the strategy, and business unit goals in 4 perspectives appear to be interlinked in relationships of cause and effect.

These observations can serve as an object of discussion during the next phase that would be an Executive workshop, which suggest, is performed as follows;

This workshop should bring together the Executive team of the Corporation, the business unit executive team and the project team to talk about the answer to the following question:

"If I am successful in my vision and strategy that way my performance will be different for the shareholders, for customers, for internal processes of the company and for my ability to grow and improve?".

By the end of this workshop, the Executive team has identified  three to four strategic objectives for each perspective, as well as a detailed description for each goal and a list of potential indicators for each objective. After this ,the Coordinator shall prepare and distribute a document summarising the conclusions of the groups.

Then the Coordinator along with subgroups formed by the project team and business unit executives should work on the main goals:

·Refine the description of strategic objectives, according to the intentions expressed in the first Executive workshop

·For each objective, identify the indicator or indicators that best capture and communicate the intent of the goal.

·For each perspective, identify the critical relationships between indicators from that perspective, as well as between it and the other scorecard perspectives. Always trying to identify how each extent influences the other.

·For each proposed indicator, identifying sources of information needed to make this information accessible.

Independent of other indicators, certain essential measures normally appears at most business scorecard.

Key financial indicators

·Return on investment/economic value added.

·Profitability

·Increased revenue/mix

·Productivity of cost reduction

Essential indicators of customers

·Market participation

·Customer acquisition

·Customer retention

·Customer profitability

·Customer satisfaction

Essential indicators of internal processes

·Quality

·Development cycle

·Productivity

Essential indicators of learning and growth

·Employee satisfaction

·Employee retention

·Profitability by employees

Giving then continuity, the end result of subgroups for each perspective must be:

·A list of goals for the prospect accompanied by a detailed description of each goal.

·A description of the indicators for each objective.

·An illustration of how each indicator can be quantified and presented.

·A graphical model of how the indicators interrelate within a perspective, and from the four perspectives.

When these results are achieved the coordinator may suggest a second workshop.

In this second workshop is involving the same audience from the first to define the following subjects:

·Fine adjustments in strategies and objectives of the unit.

·Endorse the indicators chosen.

·Define communication plan for all employees.

·Define goals and targets to be achieved exceeded during the period of the plan.

After all Patcher can now think of constructing the BSC and for this, the following are some additional steps that will ease the really important project deployment;

Develop the implementation plan

The Coordinator along with the leaders of the subgroups formed by the project team and business unit executives, should formalize the goals of overcoming and develop a plan for implementing the BSC.

·The plan should include:

Ø The way indicators link to databases and information systems.

Ø BSC Communication throughout the organization.

Ø Encouraging the definition of metrics of 2nd level.

Ø Executive information system.

It can also be developed an executive information system that links the metrics of high level Business Unit to factory floor and operational measures in each area.
Before shooting the whole process by business unit, the same team of the workshops earlier can meet's once again to ratify all goals and indicators developed and validate the proposed previously exceeded goals.

Finalize the implementation plan

To create value the BSC should be integrated into the Organization's Management System. Recommend that executives begin to use the Balanced Scorecard within 60 days. It is obvious that a progressive implementation plan needs to be developed, but we can use the best information available in order to focus on the managerial action on the priorities of the scorecard. Over time the management information systems are adjusted to the process.

Below are some examples of strategies of a fictitious company (FEMALE CORPORATION), as well as other relevant points that may serve as directors of your design elements:

Strategies Defined

· The Female should increase their participation in the wardrobe of target customers.

· Greater involvement of wardrobe will be achieved through customer loyalty. We want customers to visit us throughout the year and are a Female whatever the needs related to your lifestyle.

· To create loyalty:

Ø Our goods must define our customers, their needs and the image to which they aspire.

Ø Our brand must satisfy the goals of lifestyle and aspirations of customers.

Ø Our shopping experience should stimulate customer loyalty.

Ø We must work exceptionally well to define who are our customers and their shopping habits.

Set the following attributes:

Products and services

· Offer modernity and quality that customers perceive as high value, fair price.

· Offering modern goods which meet the needs and aspirations of our clients through clothing brand Female.

· Ensure the highest cutting quality and consistency in all styles and product categories.

Relationship with customers

· Stores with great appearance and modern style.

· Customer approved by officials of good looks, dressed with elegance and smiling.

· Employees with good knowledge of the products.

· Employees able to meet clients by name.

· Sincere thanks and call for a brief return.

Image and Brand

The Female a dominant brand will at the national level, understanding clearly what our target customer and in differentiating on satisfying their needs.

Perspective of internal processes

Customer satisfaction measures must be translated into data that indicate what needs to be done internally to meet the expectations of their customers. The executives should identify the processes most critical to the achievement of the goals of target customers and shareholders. This analysis is often reveal entirely new business processes in which the company should seek excellence.

Therefore, when you are defining the BSC leverage to innovate with:

· New solutions

· New operations processes

· New products/services

· New aftermarket

This perspective of the BSC, we recommend that the executives to define a complete value chain of internal processes, beginning with the innovation process, pass by the operations processes and complete after-sales service processes.

So we have:

        a) innovation processes

b) processes of operation

c) after-sales service processes

Measures of innovation

To define the set of measures of innovation the company should ask at least two items.

a) what kind of benefits customers will value the products of tomorrow?

b) As we can, through innovation, to offer these benefits to the market before competitors?

With the answers of these questions, then we can define the various steps in this process.

Example:

· % of sales generated by new products

· % of sales generated by proprietary products.

· Launch of new release of competition. product x

· Launch of new products planning x

· Technical capacity of the production process

· Time of development of the next generation of products.

· % Products that meet the original specification.

· % of project modifications.

Operations process measures

Represent the short wave of value creation in enterprises. Begins with the receipt of the request from a client and ends with the delivery of goods or the provision of the service. This process emphasizes efficient, regular and timely delivery of products and services available to customers.

These measures typically involve the following variables:

· Quality

· Cycle time

· Process costs

Example of some steps:

· % of rejection in the process

· % of Productivity

· % Cost reduction

· % Losses in transport

· % Losses in production

· % Cost of Quality/Quality Not

· % Inventory Accuracy

· % Compliance with the production mix

· % Unbalanced Inventory

· Inventory turnover

Measures of after-sales service Process

In this case the company will be measuring the reflection of the perceived quality of their products and services in aftermarket cycle.

Normally these measures involve variables as, warranty, and repair, defect correction, and devolutions, and processing of payments, such as credit cards. Examples of some measures:

· Compliance with the delivery period

· % of defects in the field

· % of complaints

· % Returns of products (quality)

· % Wrong billing Processes

· % Brand awareness

Learning and growth perspective

The aims of the learning and growth perspective provides the foundation that enables the achievement of ambitious goals in the other perspectives.

The main categories for this perspective are:

· Employee capabilities.

· Capabilities of information systems.

· Motivation, empowerment and alignment.

It follows some indicators and measures of learning and growth:

· Recycling

· Coverage of strategic functions

· Average time necessary for officials to achieve new levels of skills, are required.

· Capacity of systems.

· % of suggestions.

· % improvement (process improvement).

· Internal research on team development.

· No integrated projects.

· % of teams with shared goals and incentives.

· % of managers contact the BSC.

· % of employees in contact with the BSC.

· % of managers with personal goals aligned to BSC.

· % of employees with personal goals aligned to BSC.

· % of employees who have achieved personal goals.

Through the sectors and measures from that perspective we can conclude that the ability to achieve ambitious targets for financial goals, customers and internal processes depends on organizational capacities for learning and growth.

Now finally follow some recommendations for the care and attention that should be taken into account in the construction of his BSC.

Strategic Alignment

The BSC is a tool of strategic formulation, but too often we find that even when the team of senior executives ' prior consensus has been reached regarding the business unit strategy, translating the strategy into operational measures needed clarification and definition of own strategy.

Diagnostic Measures Versus Strategic measures: how many Steps there are in a BSC?

Whereas each one of the four BSC perspectives may require of 4 (four) to 7 (seven) different measures, companies often have scorecard with up to 25 (twenty five) indicators.When the BSC is understood as the manifestation of the strategy, the number of indicators becomes irrelevant because the various measures are linked in a chain of cause and efeito that describes the Business Unit's strategy.

Companies often have hundreds of measures that are able to monitor to ensure the expected operation and warn the need for corrective measures. However these measures are not vectors of competitive success. They capture the "hygiene factors" needed that enable the operation of a company and should be monitored in such a way where diagnostic deviations are soon noted expectations; in reality, it is managing by exception.

The measures of results and performance of the vectors in BSC, on the other hand, should be the object of intense and extensive interactions between top executives and middle managers, as they evaluate the strategies on the basis of new information on competitors, customers, markets, technologies and suppliers.

The Balanced Scorecard is not a substitute for the daily measurement system of the company. The scorecard measures are selected so as to direct the attention of executives and employees to the factors capable of bringing the company to large competitive achievements. In this way the BSC needs to be much more than a combination of 15 to 25 financial and non-financial measures grouped into 4 (four) perspectives. The BSC has to tell the story of the Business Unit's strategy.

Barriers to the implementation of the strategy

Executives will discover that the BSC will allow them to close the gap that previously existed within their organizations:

Normally we can Identify four specific barriers to the effective implementation of the strategy.

 a) visions and strategies not executables

b) Strategies that are not linked to departmental goals, teams and individuals.

c) Strategies that are not linked to the allocation of resources in the long and short term.

d) tactical Feedback, not strategic.

Managing and Overcoming the barriers

The development of a BSC shall start with the Executive team. The formation and the commitment of the Executive team are essential to realizing the benefits of scorecard.

The Executive team must then share the vision and strategy with the entire company as well as with key external actors.

Should act by communicating the strategy and linking it to the personal goals to create understanding and commitment between all members of the organization.

BSC objectives binding to compensation systems

The fundamental concept is that an integrated model of performance that set strategic performance vectors in different organizational levels should be used as a means for the establishment of goals and targets at all organizational levels. So the BSC Business Unit level can be translated into a corresponding scorecard for departments, teams and individuals of hierarchical levels and lower.

Friends, I really hope that has contributed to your development and your company with the 8 posts about Balanced Scorecard and I am available in my Blog for any question, or even sending some complementary material that you need.

Success in your project!

A big hug

Panicked Executive

By Jorge Magalhães