IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE BALANCED SCORECARD

( You can find an English version at bottom of the post)

A meta do projeto de um BSC não é desenvolver um novo conjunto de medidas e sim uma nova maneira de gerenciar o negócio.

A Pergunta agora é : COMO CONSTRUIR UM BSC ?
O primeiro BSC da empresa pode ser construído através de um processo sistemático que busque consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da Unidade de Negócios em objetivos e medidas operacionais.

O projeto exige um coordenador capaz de estruturar e facilitar o processo, além de coletar informações básicas relevantes para a construção do Scorecard.

É importante frisar também que a menos que toda equipe executiva da Unidade de Negócios esteja engajada no processo, é improvável um resultado bem sucedido. Sem o apoio e a participação ativa dos altos executivos, o projeto BSC não deve ser iniciado. Sem liderança e o comprometimento da cúpula o fracasso será inevitável.

Executivos de diversas empresas dos setores de produção e serviços já tentaram elaborar scorecards para suas Unidades de Negócios. Nem todas as experiências foram bem sucedidas. Já ouvi vários executivos comentaram: “Não é tão simples quanto parece”. Existem várias maneiras pelas quais o projeto de scorecards pode, de fato, fracassar. Esses fatores incluem falhas na estrutura e na escolha das medidas para o scorecard e na sua forma de utilização.

· Falhas estruturais

· Indicadores e medidas mal definidas

· Falhas organizacionais

O processo de desenvolvimento do BSC não deve ser delegado a uma equipe que não tenha autoridade suficiente para tocá-lo.

Para ser eficaz o BSC precisa refletir a visão estratégica da alta administração. Se altos executivos não estiverem à frente do processo, é improvável que venham a utilizar o scorecard nos processos gerenciais importantes.
Um ponto importante é que os Balanced Scorecards não são imutáveis. São dinâmicos e devem ser constantemente revisados, avaliados e atualizados, para que possam refletir novas condições competitivas, de mercados e tecnologias.

Outro ponto importante é que a introdução de um novo sistema gerencial baseado no BSC precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e contaminar praticamente todos os programas de mudanças. Dois tipos de agentes de mudança são necessários para a implantação eficaz do novo sistema. Primeiro, toda organização necessita de líderes de transição, os executivos que facilitam a construção do scorecard e ajudam a incorporá-lo como um novo sistema gerencial. Segundo, a organização precisa designar um executivo para operar o sistema de gestão estratégico, de forma sistemática e contínua.

Logo o papel dos executivos da transição resultante do BSC passa por:

· Arquitetura do Sistema

· Agentes de mudança

· Comunicadores

· Administração do Processo Contínuo

Daqui para frente vou colocar alguns passos que considero muito importantes para o sucesso da implantação
Etapas Preparatórias Para Introdução

O projeto típico de introdução do scorecard pode durar 16 (dezesseis) semanas. É claro que nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do scorecard. O cronograma é, em grande parte, determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, works-shop e reuniões de subgrupos. Se as pessoas estiverem totalmente disponíveis para o projeto ( uma situação improvável) o cronograma poderá ser reduzido.

Desenvolver uma equipe executiva

Esta equipe executiva é escolhida para iniciar o processo de esclarecimento da visão da empresa.

Esclarecer e chegar a um consenso em relação à visão e à estratégia

Um BSC corporativo é desenvolvido com a finalidade de traduzir uma visão genérica numa estratégia que possa ser compreendida e comunicada. O processo ajuda na obtenção de consenso e comprometimento com a estratégia.

Comunicar a estratégia

Nesta etapa através do próprio BSC gerado anteriormente deve-se comunicar a estratégia aos vários níveis de gerências e chefias.

Definir os objetivos estratégicos

Nesta etapa se desenvolvem BSC’s para as Unidades de Negócios. Utilizando o scorecard corporativo como modelo, cada Unidade de Negócios (equipe de projeto) produz sua estratégia em seu próprio scorecard.

É a hora também de se eliminar investimentos não estratégicos e identificar a necessidade de programas de mudança.

Associar objetivos corporativos

Associar os objetivos estratégicos aos objetivos e medidas individuais dos das linhas de negócios e dos departamentos (processos críticos).

Estabelecer metas estratégicas

Nesta etapa definem-se em consenso com a equipe executiva as metas dos BSC’s das unidades de Negócios. Estas metas estarão sempre vinculadas às estratégias, objetivos e metas estratégicas do BSC corporativo.

Comunicar / vincular recompensas à realização dos objetivos estratégicos

Após um período de maturação quando as equipes gerenciais/chefias estão familiarizadas com a abordagem estratégica, o scorecard é divulgado para toda a empresa. Neste momento também devem ser estabelecidos e sacramentados os objetivos individuais dos altos executivos, gerências e chefias.

As empresas que conseguiram sucesso na implantação do BSC, obrigatoriamente vinculavam os objetivos individuais de seus executivos ao sistema de remuneração variável.

Algumas empresas relacionam o desempenho de todos os funcionários ao BSC. Cada funcionário relaciona seus objetivos individuais ao BSC e toda remuneração variável da organização é relacionada ao scorecard.

É lógico que a remuneração motiva o desempenho, porém a empresa deve adquirir primeiro alguma experiência de gerenciamento com o BSC antes de vinculá-lo explicitamente à remuneração. Quando isto acontecer o BSC poderá ser considerado um Sistema de Gestão integrado e completo.

Alinhar recursos e iniciativas estratégicas

Nesta etapa realizam-se as primeiras revisões de estratégia e define-se o orçamento de longo prazo.

São reconfirmadas as metas de cinco anos para cada indicador.

Recomenda-se que se pré-determinem revisões periódicas (mensais e anuais) para acompanhamento, pela equipe executiva, da implantação do BSC.

Sustentar investimentos em ativos intelectuais e intangíveis

Os investimentos necessários para atender as metas são identificados e verbas são disponibilizadas. O primeiro ano do plano de cinco anos passa a ser o orçamento anual.
Fornecer a base para o aprendizado estratégico

Determinar o plano de treinamento necessário para que todas as pessoas envolvidas tenham a base intelectual necessária para alcance de suas metas individuais, contribuindo para o alcance das metas estratégicas do BSC.
Definir o coordenador geral do projeto BSC

Este coordenador será responsável por:

· Organização e Cronograma

· Filosofia

· Metodologia do projeto

· Desenvolvimento contínuo do BSC

Suas funções principais são:

· Orientar o processo.

· Acompanhar o cronograma.

· Supervisionar reuniões e entrevistas.

· Garantir à equipe do projeto a disponibilidade de documentação e dados.

· Disponibilizar material de leitura e informações competitivas e de mercado.

· Provocar a própria revisão do projeto, se necessário.

Finalizando esta postagem minha mensagem é que durante a fase de facilitação da construção do BSC, o coordenador deve gerenciar um processo cognitivo, analítico, traduzindo opiniões subjetivas e genéricas sobre as estratégias e intenções, em objetivos explícitos e mensuráveis.O coordenador deve também administrar um processo inter pessoal, até mesmo emocional, de formação de equipe e resolução de conflitos.

Na próxima postagem estarei fechando o assunto de Balanced Scorecard falando um pouco sobre a arquitetura dos Indicadores e sobre a construção do BSC.

Um abraço

Executivo em Pânico

By Jorge Magalhães


IMPLEMENTATION OF A PROGRAMME OF BSC

The project's goal of a BSC is not to develop a new range of measures but rather a new way to manage the business.

The question now is : HOW to BUILD a BSC? 

The first BSC of the company can be built through a systematic process that seeks consensus and clarity about how to translate mission and business unit strategy on objectives and operational measures.

The project requires a coordinator able to structure and facilitate the process, in addition to collecting basic information relevant to the construction of the Scorecard.

It is also important to note that unless the entire executive team of the business unit is engaged in the process, it is unlikely a successful result. Without the active support and participation of senior executives, the BSC project should not be started. Without leadership and commitment the failure will be inevitable.

Executives from various companies from the sectors of production and services have tried to develop scorecards for their business units. Not all experiences were successful. I've heard several executives commented: "it is not as simple as it sounds." There are several ways in which your project scorecards can, in fact, fail. These factors include flaws in structure and in the choice of measures for the scorecard and its way of use.

·Structural failures

·Poorly defined indicators and measures

·Organizational failures

The development process of BSC shall not be delegated to a team that does not have sufficient authority to touch him.

To be effective the BSC must reflect the strategic vision of senior management. If executives are not heading the process, is unlikely to use the scorecard in management processes.
A key point is that the Balanced Scorecards are not immutable. Are dynamic and must be constantly reviewed, evaluated and updated to reflect new competitive conditions, markets and technologies.

Another important point is that the introduction of a new management system based on BSC must overcome organizational inertia that tends to involve and contaminate virtually all programs of change. Two types of agents of change are necessary for the effective deployment of the new system. First, every organization needs to define transition leaders, executives that facilitate the construction of the scorecard and help embed it as a new management system. Second, the Organization must designate an Executive to operate the system of strategic management, consistently and continuously.

So, therole of transition resulting from the BSC executives passes through:

·System architecture

·Agents of change

·Communicators

·Continuous Process administration

Going forward I'll put some steps that I consider very important to the success of the deployment
Preparatory Steps For Getting Started

The typical project of introduction of the scorecard can expend around 16 (sixteen) weeks. Of course not all this time is occupied with the activities of the scorecard. The timeline is largely determined by the availability of executives for interviews, works-shop and meetings of subgroups. If people are fully available for the project (an unlikely scenario) the schedule may be reduced.
Develop an executive team

This executive team is chosen to start the process of clarification of the company's vision.
Clarify and reach a consensus on the vision and strategy

A BSC is developed with the purpose of enterprise to translate a vision into a generic strategy that can be understood and communicated. The process helps in obtaining consensus and commitment to the strategy.
Communicate your strategy

This step through the BSC must previously generated communicate the strategy to the various levels of managements and managers.

Define strategic objectives

This step BSC's are developed for the business units. Using the corporate scorecard as model, each business unit (project team) produces its strategy on its own scorecard.

It is also time to eliminate non-strategic investments and identifying the need for programmes of change.

Associate corporate objectives

Associate strategic goals to objectives and measures of individual business lines and departments (critical processes).

Establish strategic goals

In this step are defined in agreement with the Executive team of BSC's goals of business units. These goals are always linked to strategies, objectives and strategic goals of the BSC.

Share/link rewards to achievement of strategic objectives

After a period of maturation when managerial/leadership teams are familiar with the strategic approach, the scorecard is distributed across the enterprise. At this point must also be established and fixed individual goals of senior executives, managers and supervisors.

Companies that have achieved success in deploying the BSC, obligatorily bound individual goals for their executives to the variable remuneration system.

Some companies are related to the performance of all employees to BSC. Each employee lists individual goals and BSC all variable compensation of the organization is related to the scorecard.

It stands to reason that motivates remuneration, but the company performance should acquire first some management experience with the BSC before linking it explicitly to the remuneration. When this happens the BSC can be considered a complete and integrated management system.

Align resources and strategic initiatives

In this step are the first strategy reviews and defines the long-term budget.

Are confirmed the tree-year goals for each indicator.

It is recommended that periodic reviews preview-scheduled (monthly and yearly) for follow-up by the Executive team, the deployment of the BSC.

Sustaining investments in intangible and intellectual assets

The investments needed to meet the goals are identified and resources are available. The first year of the tree-year plan is the annual budget.
Provide the basis for the strategic learning
Determine the necessary training plan so that all the people involved have the necessary intellectual base to reach their individual goals, contributing to the achievement of the strategic goals of the BSC.

Define the General Coordinator of the BSC project

This coordinator shall be responsible for:

·Organization and schedule

·Philosophy

·Project methodology

·Continuous development of the BSC

Its main functions are:

·Guide the process.

·Follow the schedule.

·Supervise meetings and interviews.

·Ensure the project team documentation and data availability.

·Provide reading material and competitive and market information.

·Cause design review itself, if necessary.

Ending this post my message is that during the construction of the BSC , the Coordinator must manage a cognitive process, analytical, generic and subjective opinions about translating strategies and intentions, explicit and measurable goals.The Coordinator shall also administer a process inter personal, even emotional, team building and conflict resolution.

In the next post I will be closing the subject of Balanced Scorecard talking a bit about the architecture of the indicators and on the final construction of the BSC.

A hug

Executive in Panic

By Jorge Magalhaes

Estabelecimento de Metas Vencedoras

( See an English version at bottom of the post )

Amigos um Balanced Scorecard é mais eficaz quando utilizado para impulsionar a mudança organizacional.
Logo para comunicar a necessidade de mudança, todos nós executivos devemos estabelecer metas para os indicadores estratégicos , no mínimo de três  anos , e que, se alcançadas, devem contribuir de forma decisiva na transformação da empresa.

Portanto estas metas devem representar uma descontinuidade benigna no desempenho do Negócio, ou seja, precisamos fazer alguma coisa que tire todo mundo da zona de conforto e a falta de ambições maiores deve ser banida.
Estamos falando aqui de transformar mesmo o negócio e tudo precisa ter uma grande dose de desafio.

Metas financeiras típicas de um BSC são realmente de duplicação do retorno sobre o capital investido, com um aumento substancial de negócios e vendas. Temos exemplos de empresas que estabeleceram como meta financeira o aumento das vendas aproximadamente duas vezes mais do que a taxa de crescimento esperado de seus clientes atuais.

Por outro lado, o problema na definição de metas é que ainda hoje é comum que empresas e seus executivos exijam de seu pessoal que dupliquem as vendas ou tripliquem a rapidez de lançamentos de produtos no mercado, mas não oferecem capacitação, ferramentas, e recursos para alcançar essas mesmas metas agressivas.
Este é o lado que a empresa não pode falhar ou deixar a desejar, pois quem exige muito retorno tem que oferecer os meios e o ambiente necessários para a transformação.

Com todas as condições tratadas o passo seguinte é sempre  negociar muito bem com os funcionários chaves e todos os envolvidos diretamente com a busca das metas estratégicas.
A dinâmica tem que ser , altos Executivos , negociam com médios executivos e estes com seus funcionários que negociam com os outros e assim por diante. 

Logo, estabelecidas as metas para as perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os executivos deverão garantir também  que  existam as condições  que permitirão atingir esses ambiciosos objetivos, ou mesmo se novas iniciativas serão necessárias.

Bom , tudo que procurei mostrar até agora pode ser traduzido como a forma que a estratégia de uma empresa pode ser articulada em um conjunto de hipóteses sobre as relações de causa e efeito e as medidas de desempenho.

Tentei também pontuar, como a execução da estratégia ganha em eficácia quando os recursos humanos estão comprometidos e alinhados à mesma . Assim como as iniciativas estratégicas e os recursos financeiros e físicos da organização deverão estar todos vinculados à esta mesma estratégia.

Contudo um último elemento deve ser acrescentado para que se obtenha um sistema completo de gestão estratégica , e que eu poderia denominar de um processo de feedback, com análise e reflexão que sempre teste e adapte a estratégia às condições emergentes.
Logo este é um passo muito importante que afinará e trará mais acertividade ao seu Sistema de Gestão Estratégica.
Aproveitem experiências de todos os executivos, pesem , reflitam , corrijam rumos e adaptem a estratégia,  objetivos, Indicadores e metas , aos cenários mais mais desafiadores.
Não dá para trabalhar, nesta forma de Gestão, com cenários pessimistas ou mesmo conservadores!

Pense grande!
Um abraço

Executivo em Pânico

By Jorge Magalhães


English version

Establishment of Winning Goals

Friends a Balanced Scorecard is most effective when used to drive organizational change.
So, to communicate the need for change, we should establish targets for the strategic indicators, at least  for three years , and that, if achieved, certainly has to contribute in a decisive way in the transformation of the company.

Therefore these targets should represent a benign discontinuity in business performance, i.e. we need to do something to take everyone from the comfort zone  without larger ambitions.
We are talking here of transforming  the business and everything must have a great deal of challenge.

Typical of a BSC financial goals are actually duplicating the return on invested capital, with a substantial increase in sales and business.We have examples of companies that have established financial goal increased sales approximately twice as much as the expected growth rate of their current customers.

On the other hand, the problem in the definition of goals is that even today it is common for companies and their executives, require of its personnel  and staff to duplicate  sales  or any other big challenge , but do not offer training, tools, and resources to achieve these same aggressives goals.
This is the side that the company cannot fail , because anyone who requires a lot of return has to provide the means and the necessary environment for the transformation.

With all of the conditions treated the next step is always negotiate very well with the staff and all those involved directly with the pursuit of strategic goals.
The momentum has to be, senior executives, negotiate with medium executives and those with their employees who trade with each other and so on.

So, established goals for the financial perspectives, customers, internal processes, and learning and growth, the executives should ensure that there are the conditions that will make it possible to achieve these ambitious goals, or even whether new initiatives are needed.

Well, everything that I have tried to show until now can be translated as the way that the strategy of a company can be articulated in a set of hypotheses about the relationships of cause and effect and measures of performance.

Tried also scoring, implementation gains in effectiveness mainly when human resources are compromised and aligned to it. As well as the strategic initiatives and financial and physical resources of the Organization must all be linked to this same strategy.

However a last element must be added to obtain a complete system of strategic management, and that I could call a process of feedback, with analysis and reflection to test and adapt the strategy to emerging conditions.
So this is a very important step that will bring more accurancy to your strategic management system.

Leverage experiences of all executives, weighing, reflect, correct directions and adapt the strategy, objectives, indicators and targets, the most challenging scenarios.
Can't work, this form of management, with Pessimistic Scenarios or even Conservatives!

Think bigger !

A hug

Executive in panic

By Jorge Magalhaes

PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

( You can finf anEnglish version at bottom of the post)

Agora amigos depois de definidas as estratégias vencedoras da empresa, vamos fazer a tradução destas mesmas estratégias através das 4 perspectivas e seus respectivos indicadores de desempenho.

As perspectivas de uma forma bem clara podem se dividir conforme descrevo a seguir:

a) Perspectiva financeira

b) Perspectiva dos Clientes

c)Perspectiva dos Processos internos

d) Perspectiva do Aprendizado e crescimento

Em relação aos Indicadores de desempenho vinculados à estas mesmas perspectivas, posso afirmar que a qualidade da definição dos mesmos , assim como a manutenção da medição acurada será um fator chave para o progresso e implementação de melhorias e do desenvolvimento da empesa.

Sem querer ser muito piegas , gosto sempre de repetir o que li em um dos livros de meu aprendizado, vai lá ,“Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é ter força”.

Logo , sem medo de errar, recomendo que os indicadores de desempenho sobre qualquer das perspectivas sejam escolhidos levando-se sempre em consideração as seguintes premissas ;

· Sejam sempre de suma relevância para o negócio.

· Sempre integrados com a estratégia e fatores críticos de sucesso.

· Quantificáveis e sempre acurados.

· Simples, claros e de rápida disponibilidade.

· Fácil medição e fácil comparação.

· Especificidade.

· Baixo custo de implementação.

Considerando agora primeiramente e em particular a Perspectiva Financeira, dependendo da fase em que a Empresa ou Unidade de negócio se encontre , podemos priorizar fatores como:

      ·Receita

      ·Crescimento de mercado

      ·Lucratividade

      ·Geração de fluxo de caixa

Costumo afirmar que as Empresas/Unidades de Negócios possuem básicamente três fases em seu ciclo de vida, que são; Crescimento, Sustentação e Colheita e podemos verificar que nestas distintas fases existem sempre três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial. 

·Crescimento da receita

·Redução de custos / melhoria da produtividade

·Utilização dos ativos / estratégia de investimentos

Logo os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa para gerar retornos superiores a partir do capital investido na Unidade de Negócios. O uso do BSC não conflita com essa meta vital.

Na realidade, o BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos, e ajustados às Unidades de Negócio, nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.

Permite que os executivos especifiquem os indicadores, pelos quais, o sucesso da empresa, a  médio e longo prazo será avaliado, e também as variáveis consideradas mais importantes para criar e impulsionar os objetivos de resultado ao longo prazo.

No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard deverão estar associados à consecução de um ou mais objetivos na perspectiva financeira.

No próximo post vou procurar escrever um pouco mais sobre esta relação com os Objetivos financeiros da empresa .

Grande abraço

Executivo em Pânico

By Jorge Magalhães

(English version)

 PERSPECTIVES OF THE BALANCED SCORECARD

Now friends, after you set the winning strategies of the company, let's make the translation of these same strategies through the 4 perspectives and their respective performance indicators.

The perspectives of a clear shape can split as describe below:

 a)  Financial Perspective

 b)  Customer Perspective

 c)  Perspective of internal processes

 d)  Learning and growth Perspective

With regard to Performance Indicators linked to these same perspectives, I can tell you that the quality of the definitions of them, as well as the maintenance of accurate measurement will be a key factor for the progress and implementation of improvements and the development of the company.

Without wanting to be too mushy, always like to repeat what I read in one of my books, learning, there will "To measure is to understand, understand is winning knowledge, knowledge is strength".

So, without fear of making mistakes, I recommend that the performance indicators on any perspectives are chosen taking into consideration the following assumptions always;

· Always be relevant for the business.

· Always integrated with the strategy and critical success factors.

· Quantifiable and always accurate.

· Simple, clear and rapid availability.

· Easy measurement and easy comparison.

· Specificity.

· Low cost of implementation.

Whereas now first and in particular the Financial Perspective, depending on the stage at which the company or business unit, we can prioritize factors such as:

· Revenue

· Market growth

· Profitability

· Cash flow generation

I often say that companies/business units have basically three stages in its life cycle which are; Growth, Sustainability and Harvest and we can verify that these different stages there are always three financial themes that guide the business strategy.

·Revenue growth

·Cost reduction/productivity improvement

·Utilization of assets/investment strategy

So, the financial objectives represent the long-term goal of the company to generate superior returns from capital invested . The use of BSC does not conflict with this vital goal.

In reality, the BSC allows making explicit financial goals, and adjusted to the business units at different stages of their life cycles and growth.

Allows executives to specify the indicators, for which, the company's success in the medium and long term shall be assessed, as well as the variables considered most important to create and advance the goals of long-term result.

In the end, all the objectives and measures of other scorecard perspectives should relate to the achievement of one or more objective in the financial perspective.

In the next post I will try to write a bit more about this relationship with the financial goals of the company.

Big hug

Executive in Panic

By Jorge Magalhaes